名古屋市にあるマクドナルド一社店。8月4日に実施された子供向け職業体験イベント「マックアドベンチャー」に参加した4歳の女の子が、自分で作ったハンバーガーを勢いよくほおばった。その姿を見守る母親の吉田真由美さんの表情にも笑みが浮かぶ。「ナゲット問題以降、安全性に疑問を持ちマックに来るのを避けていた。でも、もう大丈夫かな」──。

　2014年7月、「チキンマックナゲット」を製造していた中国工場が使用期限切れ鶏肉を使用していたことが発覚。それ以降、日本マクドナルドホールディングス（HD）は不振のどん底にあった。翌15年1月には異物混入事件で客離れが加速。同月の既存店売上高は前年比38.6％減、その後も20％台のマイナスが続き、15年12月期は約349億円の最終赤字に転落する。

　時同じくして不振に陥っていた米マクドナルド本社は、15年5月に発表した再建計画の中で、日本市場は大きな利益貢献を見込めないとして「基礎的市場」に分類。その後、日本マクドナルドHDの保有株式を売却する方針を打ち出した。

　チキン事件から約3年。日本マクドナルドHDの業績は急速に回復しつつある。8月9日の17年1～6月期の決算会見で、サラ・カサノバ社長兼CEO（最高経営責任者）は「上半期としては1店舗当たりの売上高が01年の上場以来、最高になった」と胸を張った。通期の最終利益見通しも従来予想の145億円から200億円へと今年2度目の上方修正をした。達成すれば上場以来の最高益を更新する。

　復活への道のりはまず、冒頭の吉田さんのような「母親たちからの信頼回復」から始まった。14～15年、カサノバ社長自ら全ての都道府県を訪れ、母親たちから意見を聞いて回るタウンミーティングを積極的に実施。ウェブサイトなどで情報開示を徹底するなど、安心安全を訴えた。

　だが、急速な業績回復は、そんな “ママ目線”だけでは説明が付かない。そこには、マクドナルドが本来持つ、「マーケティング」「フランチャイズチェーン」「ピープルビジネス」という3つの強さを、したたかに再構築する戦略があった。

再構築1 マーケティング
“ヘイト”を打ち消す大拡散

　「ラブ・オーバー・ヘイト」──。

　業績回復を支えたマーケティング戦略は、この一言に尽きる。仕掛け人は、15年10月にマーケティング本部長として外部から招聘された足立光氏だ。顧客からの批判や要望に真摯に向き合うのが、同社の姿勢であることには変わりはない。だが、インターネット上には事実無根の噂や誹謗中傷もあった。それらを消し去ることはできないが、新商品やキャンペーンなどの前向きな話題を大量に世間に広め、それが常に消費者の記憶の片隅に引っかかっているような状態を作り出すことで、ブランドイメージを好転させていった。

　足立本部長は、P&Gジャパンやヘンケルジャパンなどの外資系企業でマーケティングや経営再建を手掛けてきた人物。マクドナルドではマーケティング本部長は頻繁に入れ替わり、足立氏は過去10年間で9人目だ。それだけ厳しいポストなのだが、足立本部長は「ミッションは『売り上げを増やす』ことで単純明快だった」と言う。

　だが、業績が急降下したため、大掛かりなマーケティングを展開する余力はない。実際、16年12月期の「広告宣伝費および販売促進費」は前年同期比で0.6％減だった。限られた予算で効果的なマーケティングを展開するために、足立本部長が打ち出した戦略の柱は3つある。

　1つ目が、「ツイッターファースト」だ。テレビをはじめとするマスメディアだけでは、マクドナルドの主要顧客であるデジタル世代の若者にリーチしきれていなかった。さらにはチキン事件でブランドへの信頼を大きく毀損したこともあり、会社がマスメディアを通じて発する一方向な情報では十分な効果を期待できなかった。

　とはいえ、足立本部長は通常のウェブ媒体や、SNS（交流サイト）のフェイスブックやインスタグラムなどの効果も疑っていた。ユーザーの投稿内容に「いいね！」が付いたとしても、その情報は基本的に友達同士でしかシェアされない。唯一、情報が大量に拡散する可能性があるのがツイッターだった。足立本部長は「我々にとって、情報は拡散しないと意味がない。『ツイッター離れ』という人もいるが、発信力がありトレンドを生み出す10～20代の若者はツイッターを使っている。まさにそこが狙い目だった」と説明する。

　16年以降、ハンバーガーなど商品のパッケージを変えたのも、ツイッターでの拡散力を高めるためだ。思わずスマホで写真を撮り、友人や家族に伝えたくなるデザインに一新した。

　「かつての広告・宣伝では、マスメディア、インターネット、パッケージなどを含むオウンドメディア（自社メディア）の順に重視していた。今はこれを逆転させている」と足立本部長は話す。パッケージなどで話題のネタを仕込み、ツイッターでまずは若者に拡散させてブームに火を付け、最後にテレビ広告などでより幅広い消費者に広げている。

　そして、キャンペーンを毎週実施することで、このサイクルを高速回転させた。それが2つ目の柱である。

　例えば、15年と16年ではキャンペーン総数はほぼ同じだが、15年は月ごとに複数のキャンペーンを同時に実施していたのを、16年以降は可能な限り毎週に分けてキャンペーンを打ち出す戦略に転換している。今年4月の場合、5日に「グラン」シリーズ、14日に｢トミカ｣や「リラックマ」の玩具が付いた子供向け「ハッピーセット」の販売を始めるといった具合だ。

　ただし、こうした期間限定商品のキャンペーン強化だけでは不十分だ。「ビッグマック」や「マックフライポテト」といった定番商品が売上高の約7割を占めているからである。そこで足立本部長は、定番商品でも意表を突く企画を仕掛けることでテコ入れした。

　16年1月に始めた「マックチョコポテト」はその典型例で、フライドポテトとチョコレートという意外な組み合わせで話題をさらった。同年6月に開始した「マックの裏メニュー」では、「てりやきマックバーガー」などの定番商品にハラペーニョやクリームチーズソースなどをトッピングできるようにし、定番3種のバーガーで285通りの楽しみ方を提供した。今年6月からは、愛知県や岐阜県など東海地区の店舗で、100円を追加するとパティが2倍になる「夜マック」を展開している。ビッグマックなら通常の2枚から4枚だ。

　「再建中だからこそ思い切ったことができた」と話すのはメニューマネジメント部で商品開発を担当する若菜重昭上席部長だ。こうした企画は以前も社内で検討されたり、実際に発売されたりしたこともあった。だが、ツイッターなどを使った新たなマーケティング手法によって、その企画の面白さがよみがえった。足立本部長は、「ツイッターがなければここまで早い復活は望めなかっただろう」と言う。

再構築2 フランチャイズ
第5期ビジネスモデルへ

　今年7月、米国映画「ファウンダー ハンバーガー帝国のヒミツ」が日本で公開された。レイ・クロック氏が事実上創業した米マクドナルドが、地域密着型のFC（フランチャイズチェーン）の仕組みで事業を急拡大させていった様子が描かれている。そして、日本のマクドナルドもまた、このFCのビジネスモデルを再構築したことが、2つ目の復活のカギだった。

　FC改革を主導したのが、15年に出向・転籍した大手FC加盟企業から呼び戻された下平篤雄副社長である。「真のフランチャイズカンパニー」（下平副社長）に生まれ変わることを目指した。

　その変化の一端を、プロ野球独立リーグで埼玉県を本拠地とするチーム「武蔵ヒートベアーズ」の試合で見ることができる。試合中、選手が三振したりホームランなどを打ったりすると、マクドナルドのテレビCMのメロディーが流れる。埼玉県東部で37店舗を運営するFC加盟企業のジェイアール（埼玉県久喜市）がタイアップしているからだ。同社の横尾伸一代表は「以前の体制では実現は難しかったかもしれない。おかげで集客やスタッフの採用に効果が出ている」と話す。

　背景には、下平副社長が復活させたFCの地区本部制がある。全国を東日本、中日本、西日本の3つの地区に分け、各地区に執行役員が統括する地区本部を設置。186人の加盟店オーナーを複数のブロックに分け、店舗運営や人材採用・育成、財務の担当をそれぞれ配置して、オーナーの要望や相談に迅速に対応できる体制を構築した。

　横尾代表は、「店舗改装や金融支援など一定の裁量権を持った専任の担当者が地区本部におり、意思決定が早まった」と地区本部制を評価する。「改装する際、以前は要望を伝えても実現しないことが多かったが、最近では他店にはないデザインの壁紙を選べるようになるなど、店舗ごとの個性を出すことを認めてもらえるようになった」と話す。

　なぜ、加盟店の裁量はこれまであまり認められていなかったのか。今でこそ、2896店（17年6月末時点）の内、FC加盟店は68％（1963店）を占め、米国同様にFC主体の事業モデルになっているが、かつては違っていたからだ。

　下平副社長は「これまで、ほぼ10年単位で大きなビジネスモデルの変革があった」と振り返る。1970年代の創業期、80年代のロードサイドの大型店推進期、90年代のサテライト店（小型店）推進期、原田泳幸・前社長のFC化推進期、そして現在の再構築期である。

　71年に日本マクドナルドを設立した藤田田氏は、2003年に会長を退任するまで、直営店を主体に店舗を広げた。創業期のテークアウト主体の店から、ロードサイド店、サテライト店へと注力する出店形態は変化したものの、米国本社との関係上、藤田氏自身が日本におけるメガオーナーとして店舗拡大を主導する構図は変わらなかった。こうして店舗数は、02年末には3892店に至った。

　藤田氏の時代にも地区本部制はあったが、直営店を管理するための事業本部として機能しており、FC加盟店は地区本部ではなく本社のフランチャイズ部が統括していた。その結果、地域に根差した店舗運営が十分にできていなかった。

　この直営店主体のビジネスモデルをFC主体に転換したのが、04年に社長に就任した原田・前社長だった。07年からわずか2年で、FC比率を29％から54％へとほぼ倍増させている。その一方で、本格的なFC化に先立ち地区本部制を廃止した。01年に発生したBSE（牛海綿状脳症）問題の影響で厳しい経営環境に追い込まれて、本社に権限を集中する必要があったからだ。　FC化と中央集権化は、当初は有効に機能した。不採算店の大量閉店も同時に進めたことで、11年には過去最高の営業利益を記録している。だが、13～14年になると既存店の売上高が伸び悩んだ。消費者の嗜好が地域ごとで多様化し、もはや中央集権ではニーズを取り込めなくなっていた。「トップダウンではなく、各店舗が地域の環境に合わせて運営する仕組みの構築が急務だった」と下平副社長は打ち明ける。

再構築3 ピープルビジネス
教育テコ入れで人材の質向上

　復活に向けた取り組みの3つ目の柱が、人材教育のテコ入れだ。マクドナルドには「クルー」と呼ぶアルバイトが約13万人在籍している。歴代幹部が「マクドナルドはピープルビジネス」と表現するゆえんだ。

　チキン事件は、このピープルビジネスに大きな打撃を与えた。人事本部の日比谷勉・採用チームリーダーは「業績回復が見込めない中で、15年春はクルーの採用を前年に比べ1万人程度、控えざるを得なかった」と話す。

　店舗の売り上げが減り勤務時間は削減され、十分な収入が得られず辞めるクルーも少なくなかった。学校の先生や家族から「マクドナルドでバイトするのは辞めた方がいい」と促される例もあった。都内のある店舗関係者は「経験を積んだクルーの多くが店舗を去り、オペレーションは混乱した」と振り返る。復活には、クルーの質を再強化することが重要だった。

　そこで活用したのが、15年4月に導入した「KODO（コド）」という仕組みだ。スマホのアプリに、店舗ごとに商品や接客などの評価を顧客に直接入力してもらうものである。「ゴミが落ちていた」「注文から受け取りまで時間がかかった」「ポテトがさめていた」といった率直な評価を、多くの店長がクルーたちと共有し、意識向上に役立てた。実に、KODOに集まった回答数はこれまでに600万件を超えている。

　もちろん、顧客の声を聞いたところで、全てのクルーが接客を改善できるわけではない。新人クルーが増え、人手不足で外国人の採用も増える中で、誰でも的確に仕事をこなせる仕組み作りが欠かせない。

　そこで導入を進めているのが、注文と商品の受け取り場所を分ける「デュアルポイントサービス」と呼ぶ新型カウンターだ。クルーにとっては、注文対応と商品を渡す作業が分離されたことで、煩雑さが軽減。注文番号が液晶ディスプレーに表示されるため、顧客にも注文が処理されているかどうかを不安に思うストレスがかからない。

　16年から本格的に導入を開始して現在、931店が導入。混雑時でも注文を効率良く処理できるようになったことで、売り上げが増える効果もある。ある店舗オーナーは、「ピーク時に10％売り上げが増えた」と話す。

　さらに、作業マニュアルも改善した。従来は複数の小冊子に分かれていたが、今年、1冊に統合。レタスの載せ方などを細かく紹介できるように写真点数を増やしたほか、作業ごとに動画も用意した。オペレーション開発部の小泉雅彦統括マネージャーは「商品ラップの形状や置き場、スタッフの動線など細かい改善を日々、続けている」と話す。

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　こうした3つの取り組みを着実に実行してきたことで、マクドナルドはV字回復しつつある。今後は、既に計画していた店舗改装を前倒しするほか、来年からは新規出店を開始し、再び成長を目指す。一時は日本市場を見限った米本社も、最近では「日本は成長のための適切な計画を持っている」と評価、株式の売却計画を凍結している。

　カサノバ社長は「当然、まだのびしろはある」と強調する。例えば、宅配と夕食需要だ。宅配では今年6月、米ウーバーテクノロジーズのフード宅配サービス「ウーバーイーツ」を都内33店で導入した。夕食需要では、先に紹介した東海地区で展開している「夜マック」などの検証を進めている。

　だが、こうした分野は、昼食に強いマクドナルドにとって未知の分野だ。しかも、既に多くの外食企業や中食に強いコンビニエンスストアなどの競合がひしめいている。飲食業に詳しい小川孔輔・法政大学経営大学院教授は「マクドナルドがどこまで食い込んでいけるのか疑問だ」と厳しい見方を示す。

　少子高齢化が進む中で、新たな需要をどのように掘り起こすのか。完全復活と言えるのは、さらなる成長軌道に乗れてこそだ。